Ein praxisnaher Rahmen für OKR-Workshops mit Führungsteams
Ich habe Dutzende OKR-Sitzungen mit leitenden Führungsteams moderiert, und eine Erkenntnis daraus ist: Ohne Struktur können diese Workshops schnell zu unklaren Wunschlisten oder zu Machtkämpfen zwischen Abteilungen werden. Diese Vorlage ist das Ergebnis der Verfeinerung eines Ansatzes, der tatsächlich funktioniert — er hilft Führungsteams dabei, OKRs zu entwickeln, die strategisch, ausgewogen und bereichsübergreifend wirklich getragen werden.
Warum vier Bereiche?
Der Kern dieses Ansatzes besteht darin, Ziele in vier Schlüsselbereiche zu organisieren: Kunden, Kommerziell, Kultur und Strategisches Wachstum/Initiativen.
Ich begann, diese Struktur zu verwenden, weil ich immer wieder dasselbe Problem sah: Führungsteams erstellten 12–15 Ziele, die zwar wichtig erschienen, aber keine Kohärenz hatten. Der Vertrieb wollte Umsatzziele. Das Produktteam wollte Einführungen neuer Funktionen. HR wollte Engagement-Werte. Alle lagen richtig, aber nichts war miteinander verbunden.
Das Vier-Bucket-Modell erzwingt eine andere Diskussion. Kunden-Ziele sorgen dafür, dass ihr ehrlich prüft, ob ihr tatsächlich die Leute bedient, die euch bezahlen. Kommerzielle Ziele spiegeln die finanzielle Realität wider – ihr müsst nachhaltig wachsen. Kultur-Ziele stellen sicher, dass ihr euer Team nicht für kurzfristige Erfolge ausbrennt. Und Strategische Ziele sind der Bereich für langfristige Wetten, die nicht sauber in die anderen drei passen, aber entscheidend dafür sind, wohin sich das Unternehmen entwickeln muss.
Was ich an dieser Aufteilung toll finde, ist, dass sie Ungleichgewichte sofort sichtbar macht. Wenn du sechs kommerzielle Ziele und nichts im Bereich Kultur hast, ist das ein Warnsignal. Ist der strategische Bereich leer, bist du wahrscheinlich zu sehr auf dieses Quartal fokussiert und vernachlässigst das nächste Jahr.
So läuft die Session
Dieses Template ist für einen halbtägigen Workshop mit deinem Führungsteam konzipiert. So funktioniert sie:
Mit der Strategie beginnen. Bevor jemand ein Ziel formuliert, stimmst du die aktuelle Strategie des Unternehmens ab. Was wollen wir dieses Jahr wirklich erreichen? Wie ist unsere Positionierung? Was sind die 2–3 Dinge, die am wichtigsten sind? Ich habe festgestellt, dass das Überspringen dieses Schritts der schnellste Weg ist, OKRs zu bekommen, die keinen Bezug dazu haben, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll.
Innerhalb der Bereiche Ideen entwickeln. Alle erstellen still Vorschläge für Objectives auf Notizen und legen sie in die entsprechenden Swimlanes. So bleibt es demokratisch – niemand dominiert das Gespräch zu Beginn. Ihr erhaltet eine chaotische Wand voller Ideen, und genau das wollt ihr in dieser Phase.
Themen clustern und verfeinern. Jetzt sucht ihr nach Mustern. Wo sehen mehrere Personen dieselbe Chance oder dasselbe Problem? Wo besteht eine natürliche Übereinstimmung zwischen den Funktionen? Das sind eure Kandidaten. Die Objectives, die Rückenwind von mehreren Führungskräften haben, werden tatsächlich vorangetrieben, weil sie nicht nur in der Verantwortung einer einzelnen Person liegen.
Key Results gemeinsam entwerfen. Für jedes Objective, das es in die Auswahl schafft, erarbeitet ihr gemeinsam 2–4 Key Results. Hier legt ihr konkret fest, wie Erfolg aussieht. Das Template enthält Beispiele für gute vs. schlechte Key Results, weil ich zu oft gesehen habe, dass Teams so etwas wie "improve customer experience" schreiben und es als Key Result bezeichnen. Das ist nicht messbar. "Increase NPS from 32 to 45 by Q4" ist messbar.
Warum dieser Ansatz so gut funktioniert
Ich habe Varianten dieses Ansatzes mit Führungsteams in SaaS, im Einzelhandel, im Bereich Professional Services und bei Non-Profit-Organisationen angewendet. Es funktioniert, weil:
Es sorgt für Ausgewogenheit. Du kannst Kultur oder strategische Wetten nicht ignorieren, wenn sie buchstäblich auf dem Board vor dir stehen.
Es fördert gemeinsame Verantwortung. Wenn du früh Übereinstimmung erkennst, hören OKRs auf, "Sarah's goal" oder "the sales team's thing" zu sein und werden zu Unternehmensverpflichtungen.
Es schafft Zusammenhänge. Wenn du mit der Strategie beginnst, sind deine OKRs nicht nur eine Liste dessen, was jede Abteilung tun will — sie sind mit der Ausrichtung des Unternehmens verknüpft.
Es ist kollaborativ und visuell. Wenn du das in Miro machst, kann jeder das Gesamtbild sehen, in Echtzeit beitragen und mit einem gemeinsamen Artefakt rausgehen, das er an seine Teams weitergeben kann.
Für wen das gedacht ist
Dieses Template ist für Führungsteams konzipiert – typischerweise 5–15 Personen, die für unternehmensweite Ergebnisse verantwortlich sind. Am besten funktioniert es in einem dedizierten Workshop-Format: einem vierteljährlichen Planungs-Offsite, einer jährlichen Strategiesitzung oder einem fokussierten halben Tag, an dem ihr nicht versucht, die OKR-Entwicklung zwischen anderen Tagesordnungspunkten hineinzupressen.
Wenn ihr OKRs zum ersten Mal einführt oder sie schon seit Jahren nutzt, sich aber veraltet oder losgelöst anfühlen, bietet diese Struktur einen Neustart. Sie ist klar genug, um das Gespräch auf Kurs zu halten, aber flexibel genug, um sich an den Kontext eures Unternehmens anzupassen.
Das Ziel ist einfach: Ihr verlasst die Sitzung mit OKRs, an die euer Führungsteam wirklich glaubt und die es an seine Teams weitergeben kann.
