Uma estrutura prática para workshops de OKR com equipes de liderança
Facilitei dezenas de sessões de OKR com equipes de liderança sênior, e uma coisa que aprendi é que, sem estrutura, esses workshops podem rapidamente se tornar listas de desejos sem foco ou disputas territoriais entre departamentos. Este modelo é o resultado do refinamento de uma abordagem que realmente funciona, que ajuda as equipes de liderança a desenvolver OKRs que são estratégicos, equilibrados e genuinamente assumidos entre as funções.
Por que quatro categorias?
O cerne desta abordagem é organizar os objetivos em quatro áreas-chave: Cliente, Comercial, Cultura e Crescimento Estratégico/Iniciativas.
Comecei a usar essa estrutura porque via sempre o mesmo problema: os times de liderança criavam de 12 a 15 objetivos que todos pareciam importantes, mas sem coerência. Vendas queria metas de receita. Produto queria lançamentos de funcionalidades. RH queria índices de engajamento. Todo mundo estava certo, mas nada se conectava.
O modelo dos quatro pilares força uma conversa diferente. Cliente, os objetivos mostram se vocês estão realmente atendendo as pessoas que pagam por vocês. Comercial, as metas capturam a realidade financeira: é preciso crescer de forma sustentável. Cultura garante que vocês não estejam esgotando o time em busca de ganhos de curto prazo. E Estratégico é onde entram as apostas de longo prazo que não se encaixam nas outras três, mas são críticas para a direção que a empresa precisa seguir.
Gosto dessa divisão porque ela evidencia imediatamente qualquer desequilíbrio. Se você tem seis objetivos comerciais e nada em cultura, isso é um sinal de alerta. Se o estratégico estiver vazio, provavelmente você está focado demais neste trimestre e não o suficiente no próximo ano.
Fluxo da sessão
Este modelo foi criado para um workshop de meio período com seu time de liderança. Funciona assim:
Comece pela estratégia. Antes de qualquer pessoa escrever um objetivo, alinhem a estratégia atual da empresa. O que realmente estamos tentando alcançar este ano? Qual é o nosso posicionamento? Quais são as 2-3 coisas que mais importam? Percebi que pular esta etapa é a maneira mais rápida de acabar com OKRs que parecem desconectados do que a empresa quer se tornar.
Gerar ideias nas áreas. Todos geram silenciosamente ideias de objetivos em notas adesivas e as colocam nas faixas relevantes. Isso mantém o processo democrático: ninguém domina a conversa no início. Você terá um painel bagunçado de ideias, e isso é exatamente o que você quer nessa fase.
Agrupar e refinar. Agora, procure padrões. Onde várias pessoas veem a mesma oportunidade ou problema? Onde existe alinhamento natural entre funções? Esses são os candidatos. Os objetivos que contam com apoio de vários líderes são os que serão de fato conduzidos, porque não ficam na responsabilidade de uma única pessoa.
Definam os resultados-chave em conjunto. Para cada objetivo que passar, colaborem na definição de 2-4 resultados-chave. É aqui que vocês definem exatamente como o sucesso será medido. O modelo inclui exemplos de resultados-chave bons e ruins porque já vi equipes escreverem coisas como "melhorar a experiência do cliente" e chamá-las de resultado-chave. Isso não é mensurável. "Aumentar o NPS de 32 para 45 até o Q4" é.
Por que essa abordagem funciona bem
Usei variações dessa abordagem com times executivos em SaaS, varejo, serviços profissionais e organizações sem fins lucrativos. Funciona porque:
Cria equilíbrio. Você não pode ignorar a cultura nem as apostas estratégicas quando elas estão literalmente no board à sua frente.
Gera titularidade compartilhada. Quando você identifica alinhamento cedo, os OKRs deixam de ser "meta da Sarah" ou "coisa do time de Vendas" e passam a ser compromissos da empresa.
Conecta os pontos. Ao começar pela estratégia, seus OKRs não são apenas uma lista do que cada departamento quer fazer; eles estão ligados ao rumo da empresa.
É colaborativo e visual. Fazer isso na Miro significa que todos podem ver a visão completa, contribuir em tempo real e sair com um artefato compartilhado que podem desdobrar para seus times.
Para quem é
Este modelo foi criado para times de liderança, normalmente de 5 a 15 pessoas responsáveis por resultados em toda a empresa. Funciona melhor em um workshop dedicado: um retiro de planejamento trimestral, uma sessão anual de estratégia ou uma sessão focada de meio dia em que você não esteja tentando encaixar o desenvolvimento de OKRs entre outros itens da pauta.
Se você está introduzindo OKRs pela primeira vez ou já os pratica há anos, mas eles parecem desgastados ou desconectados, essa estrutura permite um recomeço. Tem diretrizes claras o suficiente para manter a conversa no rumo certo, mas flexível o bastante para se adaptar ao contexto da sua empresa.
O objetivo é simples: sair da sessão com OKRs nos quais seu time de liderança realmente acredita e que estejam prontos para serem desdobrados.
