Tenha sucesso com sua cultura orientada por dados criando um 'organograma' de dados. Este template será mais útil para analistas, PMs, profissionais de marketing e líderes de departamentos que desejam alcançar responsabilidade pelos dados com uma conexão estreita entre iniciativas e resultados de negócios. Ter funções e responsabilidades claras é sempre a chave!
Como ler este gráfico:
Contribuidores individuais — onde acontece 90% do trabalho e como todas as iniciativas de crescimento são medidas. Os KPIs dos colaboradores individuais são constantemente iterados (aproximadamente trimestralmente) na busca pela melhor causalidade e poder preditivo. Esses KPIs são usados para definir metas de iniciativas e muitas vezes são refletidos nas metas trimestrais dos membros individuais do time.
Líderes de time — responsáveis pela avaliação e seleção dos ICs. As métricas dos líderes de time são frequentemente definidas como 'métricas da empresa' no nível de liderança e possuem uma fonte clara de verdade para consumo de autoatendimento. Pertencente a PMs ou profissionais de marketing.
Armadilhas comuns: O maior erro é não definir a titularidade das métricas do time. Isso pode resultar na seleção vaidosa de ICs ou definições flutuantes, levando, em última análise, à desconfiança e ao fracasso da cultura de dados.
Executivos de departamento — alavancas de dados, não KPIs, e são os principais preditores de receita. As métricas executivas do departamento são de responsabilidade do chefe de crescimento, produto, marketing, etc.
Problemas comuns: Infelizmente, muitas vezes mal atribuídos. Por exemplo, em um modelo de monetização liderado pelo produto, apenas Vendas possuem a receita.
Diretor Executivo — líder destemido, mas não um executor.
Problemas comuns: Olhar para a receita como sua métrica é estar pelo menos 3 meses atrasado em sua capacidade de impactá-la.
Use este template para:
1. Mapeie todas as métricas que seu time multifuncional está acompanhando e visualize as relações (ou a falta delas) com as métricas de 'Team Leads' e 'Department Execs'.
2. Destacar a falta de titularidade de certas métricas.
3. Compreender o excesso ou a falta de foco em certas alavancas de crescimento, caso nenhum contribuidor individual esteja sendo acompanhado nas métricas de 'Team Lead' ou 'Department Execs'.
3. Compreender correlação versus causalidade revisando o organograma de dados trimestralmente.
4. Torne-se hiperfocado nas métricas que mais importam.
