OKRs pour les stratèges GTM des entreprises sur le marché

La principale chose à retenir concernant les OKR est que vous devez simplement commencer à les mettre en place. Ne vous inquiétez pas trop, vous vous améliorerez naturellement en le faisant !

Quoi

Ce modèle est une adaptation conviviale pour les startups en phase de démarrage et les entreprises GTM (go-to-market) des OKR de John Doerr. Traditionnellement, le processus de mise en place des OKR est difficile à réaliser pour les entreprises GTM car il suppose que vous êtes une entreprise établie. Le modèle d'origine fonctionne bien si vous avez les ressources nécessaires, que vous connaissez déjà tous les fondamentaux de votre business, tels que le public cible et le point de prix, et que votre produit est prêt pour le marché. C'est pourquoi Matic Moličnik, Natalie Nedre et Maja Voje se sont alliés pour le rendre convivial dans des environnements où l'incertitude et la volatilité sont élevées. Là où chaque ressource est rare et où déterminer les tâches essentielles pour la mission est, disons-le, crucial. De plus, nous avons ajouté l'objectif d'apprentissage à l'équation pour vous aider à naviguer à travers les incertitudes et à progresser au fur et à mesure.

Qui

Le modèle d'OKR pour le GTM est un excellent point de départ pour la planification stratégique, généralement effectuée par des fondateurs, des chefs de produit et des experts en croissance. Pour en tirer le meilleur parti, nous vous conseillons de réaliser un atelier avec une équipe de jusqu'à 7 personnes. Si votre équipe est plus grande (vous avez de la chance !) et que vous avez des rôles spécialisés ou même des départements, nous vous suggérons d'adopter une approche descendante, en commençant par les OKR à l'échelle des projets de l'entreprise pour déterminer les OKR stratégiques, puis en approfondissant avec des équipes spécialisées pour définir des OKR plus ciblés, qui doivent être liés aux OKR stratégiques.  

Quand

Vous pouvez mettre en place des OKR à n’importe quel stade de votre activité ; la plupart des entreprises préfèrent le faire au début d’un cycle. Si vous ne travaillez pas en cycles, c’est peut-être une bonne occasion de commencer. Nous recommandons de faire des cycles trimestriels pour la plupart des équipes. Si vous avez beaucoup de ressources et une grande capacité au sein de l’équipe, vous pouvez créer des cycles plus courts, par exemple de 6 semaines. Comme la phase de lancement sur le marché est généralement une période rapide avec de nombreux nouveaux apprentissages, nous conseillons vivement d'éviter des cycles de plus de 3 mois. 

Vous pouvez utiliser ce modèle pour vous aligner sur les objectifs stratégiques ou d'équipe, établir la responsabilité au sein de l’équipe, formaliser l’idée que « l'échec est acceptable tant que nous apprenons » et se mettre d’accord sur ce qui est réellement crucial pour la mission. 

Instructions pas à pas et conseils pour utiliser ce modèle 

1. Définir des Objectifs

Efforcez-vous toujours de créer des OKR en groupe. Invitez toutes les parties prenantes et membres d'équipe concernés. De cette manière, le modèle aligne, par sa conception, tous les participants sur quels sont les Objectifs les plus importants du prochain cycle et sur comment nous mesurerons le succès à l'aide des Résultats Clés.

Commencez toujours au niveau le plus élevé, soit le niveau de l'entreprise ou du projet, pour fixer d'abord les Objectifs stratégiques. Vous pourrez réutiliser le modèle au niveau de l'équipe plus tard.

Astuce : Commencez par créer 3 à 5 objectifs sur lesquels tout le monde s'accorde. Les objectifs ne doivent pas inclure de chiffres, sauf par exemple "Devenir numéro 1 dans la région". Un bon OKR sera un mélange entre engagement (doit être accompli), inspiration (ce serait formidable de le réaliser) et apprentissage (nous ne savons pas encore, mais nous voulons apprendre). Chaque Objectif devrait avoir un propriétaire, quelqu'un qui supervise la progression.

2. Définir les Résultats Clés

Pour chaque objectif, déterminez 3 à 5 résultats clés. Un bon résultat clé est spécifique, mesurable et pertinent par rapport à l'objectif. Pertinent signifie que la réalisation d'un résultat clé vous rapprochera de votre objectif. Spécifique signifie qu'il n'y a aucun doute sur ce qui doit être fait, et mesurable signifie qu'il est possible de dire si quelque chose est "Fait" ou non. 

Pour chaque résultat clé, fixez une date limite (au plus tard à la fin du cycle) et un responsable. Le responsable est en charge du résultat clé, ce qui ne signifie pas que cette personne doit le réaliser elle-même. Elle peut organiser les choses pour que le résultat clé soit atteint avant la date limite.

Conseil : Nous suggérons même d'aspirer à des résultats clés qui peuvent être partiellement complétés, c'est-à-dire que le résultat clé inclut un nombre spécifique (par exemple 10 000 abonnés, 40 entretiens). De cette façon, vous pouvez suivre votre progression encore plus facilement sur une échelle de 0,0 (0 % atteint) à 0,5 (50 % atteint) jusqu'à 1,0 (100 % atteint).

3. Se mettre au travail

Une fois que vous avez aligné les 3-5 résultats clés par objectif, placez-les sur la fonctionnalité Kanban pour commencer à suivre le progrès. 

4. Les résultats clés ne sont pas des tâches - la matrice Impact-Effort

Pour vous faciliter la tâche, nous avons inclus la matrice Impact-Effort. Pourquoi ? Parce que les résultats clés ne sont pas des tâches à proprement parler. Augmenter de 10 000 followers sur les réseaux sociaux ne dit pas à l'équipe comment y parvenir. Pour déterminer quelles tâches vous mèneront à votre résultat clé et donc à votre objectif de la manière la plus efficace, utilisez la matrice Impact-Effort. Faites un brainstorming d'idées (par exemple, des posts payants, des jeux-concours, du contenu vidéo), puis évaluez chaque idée selon deux dimensions : quel impact nous pensons que cela aura sur notre chemin vers le résultat clé, et combien d'effort nous devons investir dans l'exécution. Inutile de dire, ne commencez pas par des tâches à faible impact et à fort effort. Concentrez-vous sur ce qui a un fort impact avec peu d'effort et si vous avez des ressources, attaquez-vous à ce qui a un fort impact mais requiert un grand effort de l'équipe.

5. Suivi des progrès

Le suivi des progrès est essentiel pour savoir où nous en sommes et où nous allons. Il nous montre quels objectifs critiques pour la mission nécessitent plus d’attention et de ressources, et là où nous sommes sur la bonne voie. Une vérification de responsabilité est également une bonne occasion de valider les hypothèses que nous avions lors de la définition des OKR. 

Conseil 1 : Effectuez une vérification de responsabilité 6 fois au cours du cycle. À chaque vérification, déplacez les cartes dans la fonctionnalité Kanban en fonction des progrès réalisés. 

Conseil 2 : Si c'est vraiment nécessaire, vous pouvez remplacer un Résultat Clé du mix (ou en ajouter un, si vous en avez moins de 5). Cependant, évitez de perdre de vue l’objectif et ne faites cela que si des preuves suggèrent de le faire lors de la première moitié du cycle. Sinon, il pourrait ne pas y avoir assez de temps pour achever les RC. 

5a) Comment suivre les progrès :

0,0 signifie que rien n'a encore été commencé, et 1,0 signifie que les résultats clés ont été réalisés à 100 % (ou peut-être avez-vous même dépassé votre objectif). Les nombres intermédiaires vous montrent la progression (0,1 équivaut à 10 %, 0,2 équivaut à 20 %, et ainsi de suite).

Nous recommandons de se concentrer sur le fait que les tâches d'engagement soient atteintes à 1,0 (100 %), que les tâches inspirantes soient entre 0,5 et 0,7 (50 % - 70 %), et que l'apprentissage puisse être compris entre 0,3 et 0,8 (30 % - 80 %). Cela ne signifie pas que vous avez accompli 30-80 % de vos tâches ! Cela signifie que les résultats sont entre 30 % et 80 % proches de ce que vous aviez prévu.

6. Après le cycle

Lorsque votre cycle se termine, vous avez une vue d'ensemble claire de vos progrès et réalisations. Évaluez les résultats clés et leur contribution à votre Objectif. Réfléchissez à ce qui a bien marché et à ce qui n'a pas fonctionné, puis répétez le cycle en définissant de nouveaux Objectifs ou en recyclant les anciens, en créant de nouveaux résultats clés plus stimulants.