OKR de Stratège GTM pour les Entreprises en Lancement

Le principal à retenir concernant les OKR est qu'il suffit de commencer à les mettre en place. Ne vous inquiétez pas trop, vous vous améliorerez naturellement en les pratiquant !

Quoi

Ce modèle est une adaptation des OKR de John Doers pour les startups en phase de démarrage et les entreprises orientées GTM (go-to-market). Traditionnellement, le processus de mise en place des OKR est difficile à mettre en œuvre pour les entreprises GTM, car il suppose que vous êtes une entreprise établie. Le modèle original fonctionne bien si vous avez les ressources nécessaires, si vous connaissez déjà vos bases commerciales comme le public cible et le point de prix, et si vous avez un produit prêt pour le marché. C'est pourquoi Matic Moličnik, Natalie Nedre et Maja Voje ont uni leurs forces pour le rendre adapté à des environnements à forte incertitude et volatilité. Là où chaque ressource est rare et déterminer les tâches essentielles est, en fait, crucial. De plus, nous avons ajouté l'objectif d'apprentissage à l'équation pour vous aider à naviguer à travers les incertitudes et à progresser au fur et à mesure.

Qui

Le modèle OKR GTM est un excellent point de départ pour la planification stratégique, généralement effectuée par des fondateurs, des chefs de produit et des experts en croissance. Pour en tirer le meilleur parti, nous vous conseillons d’organiser un atelier avec une équipe allant jusqu'à 7 personnes. Si votre équipe est plus grande (quelle chance !) et que vous avez des rôles spécialisés ou même des départements, nous vous suggérons d'adopter une approche descendante, en commençant par les OKR au niveau du projet d’entreprise pour déterminer les OKR stratégiques, puis en approfondissant avec les équipes spécialisées pour définir des OKR plus ciblés, qui doivent être liés aux OKR stratégiques.  

Quand

Vous pouvez définir des OKR à n'importe quelle étape de votre business ; la plupart des entreprises préfèrent le faire au début d'un cycle. Si vous ne travaillez pas par cycles, cela peut être une bonne opportunité pour commencer. Nous recommandons des cycles trimestriels pour la plupart des équipes. Bien sûr, si vous disposez de nombreuses ressources et d'une forte capacité au sein de l'équipe, vous pouvez créer des cycles plus courts, par exemple 6 semaines. Comme la phase Go To Market est habituellement une période rapide avec de nombreux apprentissages, nous déconseillons fortement les cycles de plus de 3 mois. 

Vous pouvez utiliser ce modèle pour vous aligner sur les objectifs stratégiques ou d'équipe, établir la responsabilité au sein de l'équipe, formaliser l'idée que « échouer est acceptable tant que l'on apprend » et se mettre d'accord sur ce qui est réellement essentiel à la mission. 

Instructions étape par étape et conseils pour utiliser ce modèle 

1. Définir les objectifs

S'efforcer toujours de créer des OKR en groupe. Inviter toutes les parties prenantes et membres de l'équipe concernés. De cette manière, le modèle par conception aligne toutes les personnes impliquées sur les objectifs les plus importants du prochain cycle et sur la manière d'évaluer le succès à l'aide des résultats clés.

Commencez toujours par le plus haut niveau, celui de l'entreprise ou du projet, pour d'abord définir les Objectifs stratégiques. Vous pouvez réutiliser le modèle au niveau de l'équipe par la suite.

Astuce : Commencez par créer 3 à 5 objectifs sur lesquels tout le monde s'accorde. Les objectifs ne doivent pas inclure de chiffres (à l'exception de ceux comme "Devenir numéro 1 dans la région"). Un bon OKR est un mélange d'objectifs d'engagement (doit être fait), d'inspiration (ce serait formidable si nous pouvions le faire) et d'apprentissage (nous ne savons pas encore, mais nous voulons apprendre). Chaque Objectif doit avoir un propriétaire, une personne qui supervise les progrès.

2. Définition des résultats clés

Pour chaque Objectif, déterminez 3 à 5 Résultats Clés. Un bon Résultat Clé est spécifique, mesurable et pertinent pour l’objectif. Être pertinent signifie que l’accomplissement d’un Résultat Clé vous rapprochera de votre objectif. Spécifique signifie qu'il n'y a aucun doute sur ce qui doit être fait, et mesurable signifie qu'il est possible de dire si quelque chose est "Réalisé" ou non. 

Pour chaque Résultat Clé, fixez une échéance (au plus tard à la fin du cycle) et désignez le propriétaire. Le propriétaire est responsable du résultat clé, mais cela ne signifie pas que cette personne doit l'accomplir. Elle peut organiser les actions nécessaires pour que le résultat clé soit atteint dans les délais.

Conseil : Nous vous suggérons même de viser des Résultats Clés qui peuvent être partiellement complétés, c'est-à-dire que le Résultat Clé inclut un nombre spécifique (par exemple, 10 000 abonnés, 40 interviews). De cette façon, vous pouvez suivre votre progression plus facilement sur une échelle de 0,0 (0 % atteint) à 0,5 (50 % atteint) jusqu'à 1,0 (100 % atteint).

3. Se mettre au travail

Lorsque vous avez aligné les 3 à 5 résultats clés par objectif, déplacez-les dans la fonctionnalité Kanban pour commencer à suivre les progrès. 

4. Les résultats clés ne sont pas des tâches - Matrice Impact-Effort

Pour plus de commodité, nous avons inclus la matrice Impact-Effort. Pourquoi ? Parce que les résultats clés ne sont pas des tâches en soi. Augmenter de 10 000 abonnés sur les réseaux sociaux n'indique pas à l’équipe comment y parvenir. Pour déterminer quelles tâches vous mèneront à votre résultat clé et donc à votre objectif de la manière la plus efficace, utilisez la matrice Impact-Effort. Faites un brainstorming d'idées (par exemple des publications payantes, des concours, du contenu vidéo), puis évaluez chaque idée selon deux dimensions : Quel impact pensez-vous que cela aura sur notre chemin vers le résultat clé, et quel effort devons-nous consacrer à l'exécution. Inutile de dire qu’il ne faut pas commencer des tâches ayant peu d’impact et demandant beaucoup d’effort, concentrez-vous sur un fort impact avec peu d’effort et, si vous avez des ressources, commencez à faire ce qui a un fort impact mais nécessite beaucoup d’effort de l’équipe.

5. Suivi des progrès

Le suivi des progrès est essentiel pour savoir où nous en sommes et où nous allons. Il nous montre quels objectifs critiques nécessitent plus d'attention et de ressources, et où nous nous débrouillons bien. Une vérification de responsabilité est aussi une bonne occasion de valider les hypothèses que nous avons formulées lors de l'établissement des OKR. 

Conseil 1 : Faites une vérification de responsabilité 6 fois au cours du cycle. À chaque vérification, déplacez les cartes sur la fonctionnalité Kanban en fonction des progrès réalisés. 

Conseil 2 : Si vraiment nécessaire, vous pouvez remplacer un résultat clé de l'ensemble (ou en ajouter un, si vous en avez moins de 5). Cependant, évitez de perdre le focus et ne le faites que si des preuves suggèrent de le faire pendant la première moitié du cycle. Sinon, il pourrait ne pas y avoir suffisamment de temps pour compléter les résultats clés. 

5a) Comment suivre les progrès :

0,0 signifie que quelque chose n'a pas encore été commencé, et 1,0 signifie que les résultats clés ont été atteints à 100 % (ou peut-être même que vous avez dépassé votre objectif). Les nombres intermédiaires vous montrent la progression (0,1 équivaut à 10 %, 0,2 à 20 % et ainsi de suite). 

Nous recommandons de se concentrer sur les tâches d'engagement atteignant 1,0 (100 %), les tâches inspirantes devant se situer entre 0,5 et 0,7 (50 - 70 %), et l'apprentissage pouvant aller de 0,3 à 0,8 (30 % - 80 %). Cela ne signifie pas que vous avez accompli 30-80 % de vos tâches ! Cela signifie que les résultats sont à 30-80 % proches de ce que vous aviez prévu. 

6. Après le cycle

Quand votre cycle se termine, vous avez une vue d'ensemble claire de vos progrès et réalisations. Évaluez les résultats clés et leur contribution à votre Objectif. Réfléchissez à ce qui a bien fonctionné, et ce qui ne l’a pas été, puis recommencez le cycle en définissant de nouveaux Objectifs ou en recyclant les anciens, en créant de nouveaux résultats clés plus ambitieux.