OKR de stratège GTM pour les entreprises prêtes à entrer sur le marché

La chose principale à retenir à propos des OKR est qu'il vous suffit de commencer à les mettre en place. Ne vous inquiétez pas trop, en pratiquant vous vous améliorerez naturellement !

Quoi

Ce modèle est une version adaptée aux startups en phase initiale et aux stratégies de mise sur le marché (GTM) des OKR de John Doers. Traditionnellement, le processus de mise en place des OKR est difficile à mettre en œuvre pour les entreprises GTM car il part du principe que vous êtes déjà une entreprise établie. Le modèle original fonctionne bien si vous avez les ressources nécessaires, si vous connaissez déjà tous les éléments de base de votre business comme le public cible et le prix, et si votre produit est prêt à être commercialisé. C'est pourquoi Matic Moličnik, Natalie Nedre, et Maja Voje ont uni leurs forces pour le rendre plus abordable dans des environnements marqués par une forte incertitude et volatilité. Dans ces contextes, chaque ressource est rare et définir les tâches critiques pour la mission est, eh bien, essentiel. De plus, nous avons ajouté l'objectif d'apprentissage à l'équation, pour vous aider à naviguer à travers les incertitudes et à progresser au fur et à mesure.

Qui

Le modèle d'OKR de GTM est un point de départ idéal pour la planification stratégique, qui est généralement effectuée par des fondateurs, des chefs de produit et des experts en croissance. Pour en tirer le meilleur parti, nous vous conseillons d'organiser un atelier avec une équipe de jusqu'à 7 personnes. Si votre équipe est plus grande (chanceux !) et que vous avez des rôles spécialisés ou même des départements, nous vous suggérons d'adopter une approche descendante, en commençant par les OKR sur un projet d'entreprise pour déterminer les OKR stratégiques, puis en approfondissant avec des équipes spécialisées pour déterminer des OKR plus ciblés, qui doivent être liés aux OKR stratégiques.  

Quand

Vous pouvez établir des OKR à n'importe quelle étape de votre business ; la plupart des entreprises préfèrent le faire au début d'un cycle. Si vous ne travaillez pas en cycles, ce peut être une bonne occasion de commencer à le faire. Nous recommandons des cycles trimestriels pour la plupart des équipes. Bien sûr, si vous disposez de nombreuses ressources et de grandes capacités au sein de l’équipe, vous pouvez créer des cycles plus courts, par exemple 6 semaines. Comme la phase Go To Market est généralement une période rapide avec de nombreux apprentissages, nous conseillons vivement d'éviter les cycles de plus de 3 mois. 

Vous pouvez utiliser ce modèle pour s'aligner sur les objectifs stratégiques ou d'équipe, établir la responsabilité au sein de l'équipe, formaliser la mentalité « échouer c'est acceptable tant que nous apprenons » et s'accorder sur ce qui est réellement essentiel pour la mission. 

Instructions pas à pas et conseils pour utiliser ce modèle 

1. Définir les Objectifs

S'efforcer toujours de créer des OKR en groupe. Invitez toutes les parties prenantes et membres d'équipe pertinents. Ainsi, le modèle est conçu pour aligner tous les participants sur les objectifs les plus importants du prochain cycle et comment nous mesurerons le succès en utilisant les résultats clés.

Commencez toujours au niveau le plus haut, celui de l'entreprise ou du projet, pour définir d'abord des objectifs stratégiques. Vous pouvez ensuite réutiliser le modèle au niveau de l'équipe.

Astuce : Commencez par créer 3 à 5 objectifs sur lesquels tout le monde est d'accord. Les objectifs ne comprennent pas de chiffres (en dehors de p. ex. « Devenir numéro 1 dans la région »). Un bon OKR sera un mélange d'engagement (doit être réalisé), d'inspiration (ce serait formidable si nous pouvions le faire) et d'apprentissage (nous ne savons pas encore, mais nous voulons apprendre). Chaque objectif doit avoir un propriétaire, quelqu'un qui supervise le progrès.

2. Définir les résultats clés

Pour chaque Objectif, déterminez 3 à 5 Résultats Clés. Un bon Résultat Clé est spécifique, mesurable et pertinent par rapport à l’objectif. Pertinent signifie qu’atteindre un Résultat Clé vous rapprochera de votre objectif. Spécifique signifie qu’il n’y a aucun doute sur ce qui doit être fait, et mesurable veut dire qu’il est possible de dire si quelque chose est « Accompli » ou non. 

Pour chaque Résultat Clé, fixez une échéance (au plus tard à la fin du cycle), et désignez le propriétaire. Le propriétaire est responsable du résultat clé, ce qui ne veut pas dire que cette personne doit le réaliser. Il ou elle peut organiser les choses pour que le résultat clé soit atteint avant l’échéance.

Conseil : Nous suggérons même de viser des Résultats Clés pouvant être partiellement complétés, ce qui signifie que le Résultat Clé inclut un nombre précis (par exemple 10 000 abonnés, 40 entretiens). Ainsi, vous pouvez suivre plus facilement votre progression sur une échelle de 0,0 (0 % atteint) à 0,5 (50 % atteint) jusqu'à 1,0 (100 % atteint).

3. Commencer à travailler

Une fois que vous avez aligné les 3 à 5 résultats clés par objectif, déplacez-les sur la fonctionnalité Kanban pour commencer à suivre les progrès. 

4. Les Résultats Clés ne sont pas des Tâches - matrice Impact-Effort

Pour votre commodité, nous avons inclus la matrice Impact-Effort dans l'ensemble. Pourquoi ? Parce que les résultats clés ne sont pas des tâches à proprement parler. Augmenter de 10 000 le nombre de followers sur les réseaux sociaux ne dit pas à l'équipe comment y parvenir. Pour déterminer quelles tâches vous mèneront à votre résultat clé et par conséquent à votre objectif de la manière la plus efficace, utilisez la matrice Impact-Effort. Faites un brainstorming des idées (par exemple, posts payants, jeux concours, contenu vidéo), puis évaluez chaque idée selon deux dimensions : dans quelle mesure nous pensons que cela aura un impact sur notre chemin vers le résultat clé, et combien d'effort nous devons fournir pour l'exécution. Inutile de dire qu'il ne faut pas commencer les tâches avec un faible impact et un fort effort, concentrez-vous sur un fort impact avec un faible effort et si vous avez des ressources, commencez à faire ce qui a un fort impact mais nécessite un fort effort de l'équipe.

5. Suivi des progrès

Le suivi des progrès est essentiel pour savoir où nous en sommes et où nous allons. Cela nous montre quels objectifs critiques nécessitent plus d'attention et de ressources, et où nous nous débrouillons bien. Un contrôle de responsabilité est également une bonne occasion de valider les hypothèses que nous avions lors de la définition des OKR. 

Astuce 1 : Effectuez un contrôle de responsabilité 6 fois pendant le cycle. À chaque contrôle, déplacez les cartes sur la fonctionnalité Kanban en fonction des progrès réalisés. 

Astuce 2 : Si c'est vraiment nécessaire, vous pouvez remplacer un Résultat Clé du groupe (ou en ajouter un, si vous en avez moins de 5). Toutefois, évitez de vous disperser et ne faites cela que si les preuves suggèrent de le faire pendant la première moitié du cycle. Sinon, il pourrait ne pas y avoir assez de temps pour compléter les KRs. 

5a) Comment suivre les progrès :

0,0 signifie que rien n’a encore commencé, et 1,0 indique que les résultats clés ont été atteints à 100 % (ou peut-être même que vous avez dépassé votre objectif). Les nombres intermédiaires montrent votre progression (0,1 équivaut à 10 %, 0,2 équivaut à 20 %, et ainsi de suite). 

Nous recommandons de viser une réalisation à 1,0 (100 %) pour les tâches d'engagement, de se concentrer sur une échelle de 0,5 à 0,7 (50 - 70 %) pour les tâches inspirantes, et que l'apprentissage se situe entre 0,3 et 0,8 (30 % - 80 %). Cela ne signifie pas que vous avez complété 30-80 % de vos tâches ! Cela signifie que les résultats sont à 30-80 % de vos prévisions. 

6. Après le cycle

Lorsque votre cycle se termine, vous disposez d’un aperçu visuel clair de votre progression et de vos réalisations. Évaluez les résultats clés et leur contribution à votre objectif. Réfléchissez à ce qui a bien fonctionné et à ce qui n’a pas marché, puis recommencez le cycle en fixant de nouveaux objectifs ou en réutilisant les anciens, en créant de nouveaux résultats clés plus stimulants.