Le rôle des équipes de design dans les entreprises modernes a considérablement évolué. Autrefois confinées à l’esthétique et au produit final, les équipes de design jouent aujourd’hui un rôle crucial dans les stratégies orientées clientèle et l’innovation. Avec cette évolution, les équipes de design sont passées de la marge de l’entreprise au cœur de sa stratégie, jusqu’à influencer la prise de décision au plus haut niveau.
John Lazzara, Responsable du design de l’expérience numérique chez Telstra, a évoqué cette évolution dans sa keynote intitulée « The Role of Design in Business Decision-Making » (Le rôle du design dans la prise de décision des entreprises), lors de la conférence 2024 Design Outlook (DO) à Melbourne, en Australie. Il a souligné que le design était traditionnellement considéré comme une « case à cocher pour la livraison », autrement dit, une étape nécessaire, mais pas une source d’insights stratégiques. Selon lui, cette vision est dépassée et limite le potentiel. Il explique que le design devrait être intégré dès l’élaboration de la stratégie de l’entreprise pour devenir un élément moteur des résultats commerciaux.
Examinons cela de plus près.
Les défis des designers modernes
Pour apprécier le potentiel stratégique du design, il faut étudier son parcours et son évolution continue dans les entreprises. À l’occasion de la conférence Design Outlook, Miro a animé un atelier au cours duquel 120 designers ont identifié plusieurs défis auxquels ils sont confrontés, notamment :
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Planification : les équipes de design sont souvent intégrées trop tard, ce qui entraine des designs réactifs plutôt que proactifs.
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Perception : le design est parfois mal compris et perçu comme étant uniquement axé sur l’esthétique.
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Discordances : lorsque les équipes ne collaborent pas efficacement, les designers ne peuvent pas donner le meilleur d’eux-mêmes.
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État d’esprit : les dirigeants peuvent ne pas comprendre pleinement la valeur du design et son impact potentiel sur les résultats de l’entreprise.
- Mission : les designers s’efforcent d’aligner leur travail quotidien sur les objectifs globaux de l’entreprise et sur les besoins des utilisateurs.
Consultez le tableau Miro consacré à la table ronde du Design Outlook pour lire tous les commentaires des designers.
Comment élaborer un cadre de design stratégique
« J’avais besoin de créer un climat de confiance et de m’organiser. »
Selon John Lazzara, pour que le design cesse d’être une fonction tactique pour devenir une fonction stratégique, il faut démontrer sa valeur dans le processus décisionnel de l’entreprise. Chez Telstra, il a créé deux communautés distinctes : les dirigeants et les professionnels du design. Ces groupes, soutenus par des rituels et des pratiques spécifiques, ont intégré le design comme un élément essentiel du cadre stratégique de l’entreprise.
L’une des initiatives les plus marquantes a été la Stakeholder Leader Review, au cours de laquelle les designers ont présenté leur travail directement aux dirigeants. Lors de cet évènement, les participants ont partagé des informations en temps réel et se sont mis d’accord sur les objectifs stratégiques. Les relations entre l’équipe de design et la direction s’en sont trouvées renforcées, de même que l’idée du design en tant que partie intégrante de la stratégie de l’entreprise.
Un autre outil clé introduit par John Lazzara et son équipe design est l’atelier « Not This – This? » (Pas ça, mais ça) hébergé sur Miro. Ce modèle de processus permet aux parties prenantes de s’impliquer directement dans les décisions de design, ce qui facilite des discussions collaboratives alignées à la fois sur les objectifs de l’entreprise et sur les besoins des clients.
Utilisez le modèle d’atelier Not This – This? élaboré par John Lazzara et son équipe de design pour aligner les parties prenantes sur l’orientation des projets de conception.
Mettez l’accent sur les résultats, pas seulement sur les produits
L’un des thèmes centraux de l’approche de John Lazzara est le basculement d’une approche axée sur les produits (les produits tangibles du travail de conception) à une approche axée sur les résultats, autrement dit, l’impact plus large sur l’entreprise et la clientèle. Dans de nombreuses entreprises, le succès d’un projet de design est mesuré sur le respect des délais de livraison plutôt que sur son adéquation avec les objectifs stratégiques. Cette mentalité axée sur les produits peut déconnecter le design des véritables besoins de l’entreprise.
John Lazzara préconise de mesurer le design en fonction de sa capacité à résoudre des problèmes et à produire des résultats commerciaux, et pas seulement en fonction de sa capacité à respecter les délais. L’intégration dès le début du design au processus opérationnel permet aux équipes de travailler aux côtés d’autres fonctions pour définir les problèmes et élaborer des solutions à la fois centrées sur la clientèle et innovantes. En se concentrant sur les résultats plutôt que sur les produits, les équipes de design peuvent jouer un rôle crucial en veillant à ce que les produits et les services répondent non seulement aux attentes de la clientèle, mais fassent également progresser l’entreprise.
Décloisonnez les départements et établissez des relations interfonctionnelles
Pour élever le design à un niveau stratégique, il est essentiel de supprimer les silos qui existent souvent entre l’équipe de design et les autres départements de l’entreprise. Dans de nombreuses entreprises, le design fonctionne de manière isolée, sans lien avec le développement de produit, le marketing et d’autres fonctions clés. Cette séparation limite sa capacité à influencer des stratégies commerciales plus larges et peut conduire à des expériences client incohérentes.
Le travail de John Lazzara à Telstra représente un modèle pour relever ces défis. En faisant entrer les designers dans des équipes interfonctionnelles et en renforçant leurs relations avec les autres départements, il a intégré le design au processus de base de l’entreprise. Cette stratégie a permis non seulement d’améliorer la qualité du design, mais aussi d’aligner l’ensemble de l’entreprise sur l’objectif de créer des solutions qui offrent une expérience client exceptionnelle.
Utilisez le modèle Design Critique Workshop de John Lazzara pour instaurer une culture positive dans votre équipe de design, tout en développant l’éducation au design dans votre entreprise.
Intégrez l’élément humain au leadership en matière de design
La mise en place d’une pratique de design performante exige plus que des compétences techniques : elle requiert la capacité à créer de nouvelles relations, à favoriser la collaboration et à défendre les intérêts de la clientèle tout au long du processus.
L’exemple de John Lazzara chez Telstra souligne l’importance de créer un sentiment d’identité et de communauté au sein des équipes de design et de direction. En établissant des rituels et des pratiques qui renforcent la confiance et la participation, John Lazzara a encouragé une culture du design axée non seulement sur la réalisation d’un travail de qualité, mais aussi sur l’obtention de résultats stratégiques pour l’entreprise.
Les entreprises qui limitent leur vision du design à une fonction tactique risquent de compromettre leur croissance et leur compétitivité. Comme l’a démontré le travail de John Lazzara chez Telstra, les équipes de design peuvent et doivent être des partenaires stratégiques, qui stimulent l’innovation et mettent la clientèle au centre de chaque décision.
En se concentrant sur les résultats, en décloisonnant les départements et en établissant de solides relations interfonctionnelles, les équipes de design peuvent jouer un rôle essentiel dans le futur des entreprises. De plus, les entreprises qui reconnaissent et intègrent la valeur stratégique du design dans leurs processus de prise de décision seront mieux positionnées pour offrir des expériences client exceptionnelles et connaitre un succès durable.
