Réussissez avec votre culture axée sur les données en créant un "organigramme" de données. Ce modèle sera particulièrement utile pour les Analystes, Chefs de projet, Marketeurs et Chefs de département qui souhaitent atteindre la responsabilité des données avec un lien étroit entre les initiatives et les résultats commerciaux. Avoir des rôles et des responsabilités clairs est toujours la clé !
Comment lire cet organigramme :
Contributeurs individuels — là où 90 % du travail est effectué et où toutes les initiatives de croissance sont mesurées. Les indicateurs clés de performance (ICP) des contributeurs individuels sont constamment itérés (environ sur une base trimestrielle) à la recherche de la meilleure causalité et de la puissance prédictive. Ces ICP sont utilisés pour définir les objectifs des initiatives et se reflètent souvent dans les objectifs trimestriels des membres de l’équipe individuelle.
Chefs d'équipe — responsables de l'évaluation et de la sélection des contributeurs individuels (CI). Les métriques des chefs d'équipe sont souvent définies comme des "métriques d'entreprise" au niveau de la direction et ont une source de vérité claire pour une consommation en libre-service. Détenues par les chefs de projet ou les responsables marketing.
Pièges courants : la plus grande erreur est de ne pas définir la propriété des métriques de l'équipe. Cela peut entraîner une sélection de contributeurs individuels basée sur la vanité ou des définitions flottantes, entraînant en fin de compte un manque de confiance et l'échec de la culture des données.
Exécutifs de département — leviers de données, et non des ICP, et ce sont les prédicteurs les plus proches du revenu. Les métriques des exécutifs de département sont détenues par le responsable de la croissance, du produit, du marketing, etc.
Pièges courants : Malheureusement, souvent mal attribués. Par exemple, dans un modèle de monétisation axé sur le produit, seule l'équipe de vente possède le revenu.
PDG — leader intrépide, mais pas un acteur.
Pièges courants : Se concentrer sur le revenu comme indicateur signifie avoir au moins 3 mois de retard sur votre capacité à l'impact.
Utilisez ce modèle pour :
1. Cartographier tous les indicateurs suivis par votre équipe interfonctionnelle et visualiser les relations (ou absence de relations) avec les indicateurs des « Chefs d'équipe » et des « Responsables de département ».
2. Mettre en évidence le manque de responsabilité pour certains indicateurs.
3. Comprendre la sur/sous-concentration sur certains leviers de croissance, si aucun contributeur individuel n'est suivi sous les indicateurs des « Chefs d'équipe » ou des « Responsables de département ».
3. Comprendre la corrélation vs. la causalité en examinant l'organigramme des données chaque trimestre.
4. Se concentrer de manière hyper-précise sur les indicateurs qui comptent le plus.
