Triunfa con tu cultura basada en datos creando un "organigrama" de datos. Esta plantilla será más útil para Analistas, PMs, Mercadólogos y Líderes de Departamento que deseen lograr responsabilidad de datos con una conexión estrecha entre las iniciativas y los resultados comerciales. ¡Tener roles y responsabilidades claros siempre es la clave!
Cómo leer este organigrama:
Contribuyentes individuales: donde ocurre el 90% del trabajo y se miden todas las iniciativas de crecimiento. Los KPI de los Contribuyentes Individuales se iteran constantemente (aproximadamente cada trimestre) en busca de la mejor causalidad y poder predictivo. Estos KPI se utilizan para establecer objetivos de iniciativas y a menudo se reflejan en los objetivos trimestrales de los miembros individuales del equipo.
Líderes de equipo: son responsables de la evaluación y selección de los Contribuyentes Individuales. Las métricas de los Líderes de Equipo a menudo se establecen como "métricas de la empresa" a nivel de liderazgo y tienen una fuente clara de verdad para consumo de autoservicio. A cargo de los PM o los profesionales de marketing.
Errores comunes: El mayor error es no establecer la responsabilidad de las métricas del equipo. Puede resultar en una selección insignificante de Contribuyentes Individuales o definiciones vagantes que llevan a la desconfianza y al fracaso de la cultura de datos.
Ejecutivos de departamento: palancas de datos, no KPI, y son los predictores más cercanos al ingreso. Las métricas de los ejecutivos de departamento están a cargo del responsable de crecimiento, producto, marketing, etc.
Errores comunes: Desafortunadamente, a menudo mal asignados. Por ejemplo, en un modelo de monetización liderado por producto, solo Ventas posee el ingreso.
CEO — un líder intrépido, pero no un ejecutor.
Errores comunes: Mirar el ingreso como tu métrica es llegar al menos 3 meses tarde a la fiesta de tu capacidad para impactarlo.
Usa esta plantilla para:
1. Mapear todas las métricas que está siguiendo tu equipo multifuncional y visualizar las relaciones (o la falta de ellas) con las métricas de los 'Líderes de Equipo' y 'Ejecutivos de Departamento'.
2. Destacar la falta de propiedad de ciertas métricas.
3. Entender el enfoque excesivo o insuficiente en ciertas palancas de crecimiento, si no se está siguiendo a contribuyentes individuales bajo las métricas de 'Líder de Equipo' o 'Ejecutivos de Departamento'.
3. Entender la correlación vs. la causalidad revisando el organigrama de datos de manera trimestral.
4. Hiperenfocarse en las métricas que más importan.
