Erfolgreich eine datengesteuerte Kultur aufbauen, indem ein Daten-Organigramm erstellt wird. Diese Vorlage ist vor allem für Analysten, Projektmanager, Marketingleiter und Abteilungsleiter nützlich, die Verantwortung im Umgang mit Daten übernehmen und eine enge Verbindung zwischen Initiativen und Geschäftsergebnissen erzielen möchten. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten sind dabei immer der Schlüssel!
Wie man dieses Diagramm liest:
Individuelle Beitragende – an diesem Punkt findet 90 % der Arbeit statt und werden alle Wachstumsinitiativen gemessen. Die KPIs der individuellen Beitragenden werden ständig (ungefähr quartalsweise) iteriert, auf der Suche nach der besten Kausalität und Vorhersagekraft. Diese KPIs werden genutzt, um Zielsetzungen für Initiativen festzulegen und spiegeln sich oft in den quartalsweisen Zielen der einzelnen Teammitglieder wider.
Teamleiter – verantwortlich für die Bewertung und Auswahl der individuellen Beitragenden (ICs). Teamleiter-Kennzahlen werden oft auf Führungsebene als "Unternehmenskennzahlen" festgelegt und haben eine klare Quelle für den Self-Service-Konsum. Diese werden von PMs oder Vermarktern verwaltet.
Häufige Fallstricke: Der größte Fehler ist es, den Team-Kennzahlen keine Verantwortlichkeit zuzuweisen. Dies kann zu einer Auswahl von inhaltslosen ICs oder zu schwebenden Definitionen führen, was letztendlich Misstrauen und das Scheitern einer datengestützten Unternehmenskultur zur Folge hat.
Abteilungsleiter – Datenhebel, nicht KPIs, und sie sind die engsten Prädiktoren für Umsatz. Abteilungsleiter-Kennzahlen werden vom Leiter des Wachstums, der Produkte, des Marketings usw. verwaltet.
Häufige Fehler: Leider oft falsch zugeordnet. Zum Beispiel gehört in einem produktgesteuerten Monetarisierungsmodell nur der Vertrieb dem Umsatz.
CEO — mutiger Anführer, aber kein Ausführender.
Häufige Fehler: Wenn du den Umsatz als Kennzahl betrachtest, bist du mindestens 3 Monate zu spät dran, um deine Fähigkeit zu sehen, darauf Einfluss zu nehmen.
Verwende diese Vorlage, um:
1. Alle Kennzahlen zu erfassen, die dein funktionsübergreifendes Team verfolgt, und die Beziehungen (oder deren Fehlen) zu den Kennzahlen von „Team Leads“ und „Abteilungsleitern“ zu visualisieren.
2. Fehlendes Eigentum bestimmter Kennzahlen hervorzuheben.
3. Zu verstehen, ob bestimmte Wachstumstreiber über- oder unterbewertet sind, wenn keine individuellen Beitragenden unter den Kennzahlen von „Team Leads“ oder „Abteilungsleitern“ erfasst werden.
3. Zusammenhang vs. Kausalität zu verstehen, indem du das Org-Chart vierteljährlich überprüfst.
4. Hyperfokussiert auf die Kennzahlen zu werden, die am wichtigsten sind.
